среда, 29 февраля 2012 г.

Культура подотчетности, где ИТ-технологии всего лишь элемент, а не панацея и, тем более, «инновация». Или о том, что прежде чем «управлять» научись работать сам не «в облаках», а на рабочем месте и в коллективе

Доступен доклад Генерального секретаря ООН с обзором эффективности административного и финансового функционирования ООН «Осуществление резолюции 64/259 Генеральной Ассамблеи». Документ многоаспектный и показателен с точки зрения организация труда сотрудников, оценки их труда, рисков в отношении принятых решений…

Определение, утвержденное Генеральной Ассамблеей в резолюции 64/259 гласит: «подотчетность – это обязанность Секретариата и его сотрудников нести ответственность за все принятые ими решения и предпринятые действия и отвечать за выполнение своих обязательств, без оговорок или исключений; подотчетность включает достижение целей и качественных результатов на своевременной и экономически эффективной основе, при полном исполнении и осуществлении всех выданных Секретариату мандатов, утвержденных межправительственными органами ООН и др. вспомогательными органами, учрежденными ими в соответствии со всеми резолюциями, положениями, правилами и этическими стандартами; правдивое, объективное, достоверное и своевременное представление данных о достигнутых результатах; ответственное управление финансовыми средствами и ресурсами; все аспекты работы, включая четко определенную систему поощрений и наказаний; и при должном признании важной роли надзорных органов и в полном соответствии с принятыми рекомендациями».

Культура подотчетности связывается с внутрисетевым веб-сайтом, который является стержневым элементом коммуникационной кампании, призванный повысить информированность о концепции подотчетности и содействовать внедрению культуры подотчетности среди сотрудников на всех уровнях.

Обратили внимание? Речь не идет о системе электронного документооборота, а подчеркивается, прежде всего, вменяемость сотрудников на их профессиональное знание предмета труда, а не нажатия кнопки. Профессиональное знание увязывается с переходом к использованию предусматривающего достижение конкретных целей фактологического листа оценки кадровой работы, в котором своевременно отражается информация о проделанной работе, отвечающая управленческим потребностям руководства и др. заинтересованных сторон. Каково!

В настоящий период в Секретариате ООН проходит реформа системы служебной аттестации в целях повышения уровня подотчетности руководителей и переноса акцента с контроля за соблюдением установленных требований на оказание консультационной помощи с упором на развитие карьеры и повышение квалификации сотрудников.

В начале 2011 во внутренней электронной сети Секретариата iSeek начал работать новый портал, посвященный вопросам подотчетности и призванный содействовать формированию единого и практически ориентированного представления о том, что означает подотчетность. Этот портал, известный под названием «Accountability A to Z» («Подотчетность от А до Я») содержит ссылки прямого доступа к ключевым документам, в которых приводятся сведения обо всех элементах системы подотчетности, внедренных к настоящему времени в Секретариате, и включает в себя: - справочную библиотеку (ключевые документы и инструменты обеспечения подотчетности с возможностью поиска по департаментам), - практические указания, - тематические/новостные статьи, - полезные ссылки.

Структурно портал организован в соответствии с определением подотчетности, сформулированным в резолюции 64/259 Генеральной Ассамблеи, и включает следующие разделы: - Устав ООН, - обязательства и результаты, - механизмы и системы внутреннего контроля, - стандарты и этика и - надзорные функции.

В 2011 Генеральный секретарь ввел листы оценки кадровой работы, которые позволяют осуществлять упорядоченный, постоянный и адресный контроль и заменяют собой планы действий в области людских ресурсов. Оценочные листы являются частью договоров, заключаемых старшими руководителями, и обеспечивают: a) уделение более пристального внимания приоритетным областям, определенным Генеральной Ассамблеей, в частности достижению целевых показателей в области географического представительства, гендерного баланса и оперативного заполнения вакансий; b) контроль за эффективным и результативным применением делегированных полномочий в определенных областях в соответствии с установленными положениями, правилами, принципами и процедурами во всех департаментах, отделениях и полевых операциях;

c) четкое определение границ подотчетности за конкретные действия в рамках делегированных полномочий; d) усиление самоконтроля со стороны департаментов, отделений и полевых операций; e) централизованный контроль за выполнением работы на основе фактических данных в форме проведения регулярных совещаний с участием старших руководителей Управления людских ресурсов и Отдела полевого персонала Департамента полевой поддержки для оценки достигнутого прогресса, определения проблем и согласования необходимых действий;

f) регулярную проверку результатов работы департаментов, отделений и полевых операций на основе оценочных листов ответственными должностными лицами в составе Управления людских ресурсов и Отдела полевого персонала Департамента полевой поддержки; g) проведение специальной аналитической группой анализа данных о выполнении работы по системе в целом и по каждой структуре в отдельности; h) наличие надежного информационно-технологического инструмента с возможностью дальнейшего расширения, который предусматривает полноценное использование функций, заложенных в систему.

Благодаря использованию оценочных листов обеспечивается своевременное получение информации о выполнении работы, необходимой для осуществления контроля различными заинтересованными сторонами, что способствует повышению транспарентности и получению более четкого представления о возможных результатах. В число этих заинтересованных сторон входят Совет по служебной деятельности руководителей, Управление людских ресурсов, старшие руководители и работники кадровых служб в Центральных учреждениях и на местах.

Генеральный секретарь приступил к проведению новой политики в области управления служебной деятельностью, введя систему управления служебной деятельностью и профессионального роста, которая предусматривает повышение уровня подотчетности руководителей, обеспечивая при этом возможности регулярной оценки выполнения работы, мотивации сотрудников и учета служебных заслуг.

Эта система привносит бóльшую ясность в определение функций всех соответствующих сторон, включая сотрудников, руководителей среднего звена, руководителей департаментов/отделений/миссий и Организации в целом, что обеспечивает более тесную связь между служебной деятельностью и подотчетностью. Кроме того, она способствует укреплению связи между индивидуальными планами работы и другими механизмами обеспечения подотчетности, включая договоры, заключаемые со старшими руководителями, планы работы департаментов и брошюры бюджета, что дает руководителям и сотрудникам возможность определить, каким образом индивидуальные планы работы могут содействовать выполнению общих мандатов Организации.

Одной из главных особенностей этой новой политики является комплексный охват всех аспектов управления служебной деятельностью и профессионального роста, не ограничивающийся лишь вопросами аттестации и соблюдения установленных требований. В основе этого нового подхода – перенос акцента с контроля за соблюдением требований на консультативную поддержку с уделением повышенного внимания развитию карьеры и повышению квалификации персонала.

В рамках этой политики также отводится большое место выявлению недостатков в работе и принятию мер по их устранению. Она уточняет роль для руководства в случае выявления недостатков в работе и предписывает ряд мер для урегулирования таких ситуаций, включая принятие таких коррективных мер, как консультирование, перевод на более подходящую должность, прохождение сотрудником дополнительной профессиональной подготовки и/или разработка ограниченного по срокам плана улучшения работы.

Если недостатки в работе не удается исправить в результате применения таких коррективных мер, то может рассматриваться вопрос об отсрочке повышения оклада в пределах класса/разряда или непродлении либо расторжении контракта, при условии, что было начато осуществление вышеуказанных коррективных мер, включая разработку плана улучшения работы.

В целях обеспечения эффективной оценки степени достижения сотрудниками целей, поставленных в их планах работы, а также проявления ими приверженности основным ценностям ООН и требуемых ею профессиональных качеств, Генеральный секретарь ввел упрощенную и более четко определенную шкалу оценок выполнения работы (от 1 до 4 баллов, вместо от 1 до 5 баллов).

Новая политика в области управления служебной деятельностью также предусматривает упорядочение процедуры обжалования, в соответствии с которой обжаловать итоги аттестации могут только те сотрудники, которые не согласны с общей оценкой «результаты работы частично соответствуют требованиям» или «результаты работы не соответствуют требованиям».

Источник:
http://www.un.org/ga/search/view_doc.asp?symbol=A/66/692&Lang=R
A/66/692

1 комментарий:

  1. Уважаемому г-ну Пер Энеруд (Швеция). В целях безопасности адреса электронной почты, Ваше обращение я удалил с блога.

    Ответил по почте.

    С уважением

    ОтветитьУдалить